Ukázka z knihy

Základní prvky

Než se vrhnete do čtení této jedinečné knihy, představíme si základní pravidla, jejichž pochopení vám orientaci v grafech a nákresech o dost zjednoduší.

Zobrazení nákupní frekvence v této knize je pouze ilustrativní a reprezentuje koncept opakovaných nákupů. Nevyjadřuje ale jejich přesný počet. Skutečný počet opakovaných nákupů je různý (12, 100, 5 000 nebo jiný počet) a liší se u každé služby, produktu a zákazníka.

Frekvence nákupů je ovlivněna jak interními faktory, jako je přirozená spotřeba, opotřebení produktů a ochota vytvářet zásoby, tak externími stimuly – například marketingovými akcemi a věrnostními programy.

Navíc existují různá exit kritéria, která mohou ovlivnit frekvenci nákupů. Tato kritéria zahrnují například dosažení určitého množství zásob, odchod ke konkurenci, předčasné ukončení nákupního období nebo ukončení určité marketingové akce, což může vést k rozdílným

• poznat svého ideálního zákazníka,
• analyzovat a řídit nákupní a přednákupní období zákazníků,
• optimalizovat nákupní intervaly a frekvenci u opakovaných nákupů,
• překonávat bariéry, které brání zákazníkům v opakovaných nákupech,
• využívat emocionální a racionální motivace k podpoře loajality.

Naučíte se praktické postupy pro zjišťování a analýzu zákaznických dat a jejich následné využití k optimalizaci prodejních strategií, zvýšení loajality a podpoře opakovaných nákupů.

Dozvíte se, jak správně rozdělit zákazníky na základě jejich nákupní připravenosti, motivů a hodnot, aby byla spolupráce s nimi efektivnější. Zjistíte, jak ovlivnit délku rozhodovacího procesu a co udělat, aby byl nákup pro zákazníky jednodušší a příjemnější.

Při psaní knihy jsem se záměrně vyhýbal odbornému žargonu. Složité koncepty jsem popsal jasně a jednoduše a doplnil je množstvím grafů, tabulek a obrázků, aby byly snadno pochopitelné i pro začátečníky. Kniha obsahuje mnoho praktických příkladů a poskytuje odborné know-how v oblastech marketingu, prodeje a řízení lidí.

Podnikání není jen o prodávání produktů nebo služeb, ale také o vyvolání správné emoční reakce u zákazníka. Tento proces je sám o sobě součástí produktu. Mnozí majitelé firem se domnívají, že stačí mít kvalitní produkt a následně pověřit někoho z marketingu, aby o tom dal vědět světu. Ale kde by mohl být háček?

Je důležité, aby vaše podnikání vzbuzovalo pozitivní reakce, které ovlivňují nákupní náladu, zvyšují nákupní frekvenci a udržují zákazníky. Ten, kdo dokáže vyvolat nejlepší reakce u zákazníků, si nakloní jejich přízeň. Skvělé produkty mohou selhat, ale produkty, které lidé milují, nikdy nezklamou! Proto je klíčem k úspěchu v podnikání reakce na produkt, která je rozhodující pro jeho budoucnost. Je to ten pocit a rituál, když v oblíbené restauraci rozbalujete cheeseburger, vezmete hranolku a namáčíte ji do své oblíbené omáčky nebo si přivoníte k šálku kávy, kterou popíjíte v kavárně, kterou milujete. Otázkou je, proč to tam máte vlastně rádi?

Co je ve skutečnosti „produktem“?

Představte si, jak se ve vaší oblíbené restauraci připravuje jídlo. Šéfkuchař si dává záležet na každém detailu, aby bylo jídlo na talíři dokonalé. Servírka vám na stůl položí talíř s jídlem a teprve pak vše začíná. Buď se na ten talíř podíváte a jste nadšení, nebo se nic nestane. A to je ten rozhodující okamžik pro budoucnost restaurace. Reakce hosta na jídlo je vlastně tím skutečným produktem, nikoli talíř jídla.

Majitel restaurace může utratit desítky tisíc korun za dokonalý design talíře, ale pokud jím nevyvolá emoce u hostů, bude to zbytečné. Podnikání tedy není jen o nabízeném produktu, ale především o reakci na něj. A to platí nejen pro restaurace, ale i pro jakékoliv jiné podnikání. Produkty nebo služby mohou být sebevíc dokonalé, ale pokud nevyvolávají správné emoce a reakce u zákazníků, stávají se bezvýznamnými. Když se podíváte na věci z této perspektivy, uvědomíte si, že všechno, co děláme, by mělo vyvolávat reakce. A když se naučíte tyto reakce správně řídit, dokážete zlepšit retenci, snížit náklady a vytvořit silnější vztah se svými zákazníky, kteří k vám budou chodit nakupovat opakovaně a nevymění vás snadno za levnější konkurenci.

Slovo autora

„Míti Filipa“ znamená vytvářet takovou hodnotu, která osloví a přinese výsledky. Spolupracuji s lidmi, kteří chtějí svým zákazníkům nabídnout víc než jen produkt – chtějí vytvořit nezapomenutelný zážitek. Jde o přístup, odvahu hledat lepší cesty a ochotu posouvat se dál. Úspěch nevychází z toho, jak známé je vaše jméno, ale z toho, jak dobře rozumíte svým zákazníkům a co jste ochotni udělat pro jejich spokojenost. Každému předám to, co potřebuje k dalšímu růstu – bez ohledu na to, zda jde o velké značky, menší firmy nebo jednotlivce, kteří teprve začínají.

Jak všechno začalo? Vše odstartoval první balík starého papíru, který jsem ve 12 letech zpeněžil ve sběrně ve Šternberku. První setkání

s konkurencí v podobně spolužáka Marka, který chodil sbírat papír za stejný supermarket jako já. Tam, kde ho bylo každý den nejvíce. Často jsem ze základní školy utíkal pro vozík (viz fotografie) i bez oběda, jen abych vybral vlnitou lepenku, která stála dvě koruny padesát za kilo! Za ušetřené peníze jsem si kupoval diskety s hrami do Game Boye nebo s kamarády navštěvoval videohernu, kde jsme nejčastěji hráli Mortal Kombat, Ghosts 'n Goblins nebo Captain Commando. Zúčastnil jsem se regionální soutěže základních škol ve sběru starého papíru a za sesbírané dvě tuny papíru jsem získal první místo a zájezd do Itálie.

Můj děda měl vlastní obchod s obuví a sedlářstvím a ačkoli z podnikatelské rodiny pocházím, nikdy jsem v této oblasti nedostal žádné velké know-how. Děda a babička byli každý den zaneprázdnění, zákazníků bylo dost, ale podnik se nikdy nedostal k většímu zisku. Když jsem byl dítě, nechápal jsem to, ale pamatuji si na jednu situaci, která mi utkvěla v hlavě.

I když jsem musel tvrdě pracovat, abych si vydělal své první peníze, neztratil jsem nikdy víru a nadšení. Dnes se držím těchto zásad a předávám své zkušenosti z obchodu a marketingu společnostem a podnikatelům, aby efektivněji dosahovali svých cílů. S velkým nadšením se zapojuji do projektů, které mají nevyužitý potenciál, potřebují změnu, systematizaci a čas pro důležitá rozhodnutí. Potřebujete poradit s projektem, který stojí na mrtvém bodě? Rád vám nabídnu své zkušenosti a pomohu najít vhodné řešení.

V roce 2006 jsem se vydal na cestu za svými sny do Brna a opustil rodný Šternberk (ten u Olomouce). Získal jsem místo ve společnosti IBM. Prvních šest let jsem měl spolubydlícího, abych ušetřil a v roce 2012 jsem se přestěhoval z Brna-Židenic do Brna-Černovic, kde jsem už bydlel sám. Byt v Černovicích byl tak malý, že spíše připomínal obytnou kuchyň o rozměru pouhých 19 m² (viz fotografie).

Přemrštěné ego bývá pro majitele firmy osudové. Pokud se neumí vyrovnat se skutečností, že produkt potřebuje správný marketingový přístup a propagaci, může to vést k neúspěchu celého podnikání. Je nutné si uvědomit, že trh má svá pravidla a úspěch se nedostaví jen na základě kvalitního produktu.

Vzpomínám si na den, kdy jsem jel z Brna do Prahy autobusem. Na protější stranu si sedla maminka s asi pětiletým chlapcem, který byl natolik netrpělivý, že se hned začal ptát, kdy už konečně pojedeme! Jakmile se autobus rozjel, neuběhlo ani pár sekund a chlapec se znovu začal ptát, kdy už tam konečně budeme.

Připomíná mi to netrpělivost lidí, kteří očekávají okamžité výsledky svých kampaní. Jsou jako pětiletý chlapec v autobuse, který ví, že ho cesta nebude bavit. Ale právě ta cesta by vás měla bavit! Pokud budete chtít dosáhnout úspěchu rychle, můžete si nakonec hodně uškodit a narušit dlouhodobé vztahy s vašimi zákazníky. Proto je důležité, abyste si uvědomili, že už vám není pět let, svět se netočí kolem vás, trpělivost je ctností a dobré věci vyžadují čas. Dokonce se ta věta i rýmuje.

Každý z nás má svou vlastní cestu, kterou musí projet, ale zároveň je potřeba mít na paměti, že není možné ovlivnit každý detail. Každá situace má svou vlastní dynamiku, ale záleží jen na vás, jak se jí postavíte. Okolnosti v životě i v podnikání jsou jako vlny v oceánu, které nemáte pod kontrolou a na které nemůžete přímo působit. Ovlivnit však lze, jak se na ně připravíte a jak budete reagovat. Své reakce si představte jako plachtu na lodi, která vás může k cíli přivézt, nebo na míle odklonit.

Už od roku 2004 jsem pomáhal podnikatelům v jejich marketingových kampaních a strategiích. V této době jsem nabíral hlavně zkušenosti a učil se novým věcem. Nežádal jsem žádnou finanční odměnu, svědomitě jsem pracoval a nadšeně sledoval, jak se byznys mých prvních klientů pomalu posouval dál. V roce 2016 jsem se rozhodl, že změním svůj přístup. Chtěl jsem se více zaměřit na sdílení svých zkušeností s ostatními a pomáhat i dalším v jejich podnikání. Proto jsem začal vytvářet videa a livestreamy na YouTube a Facebooku.

Zmíněný přístup se mi nakonec vrátil v podobě dlouhodobých vztahů a opakovaných zakázek mnohonásobně. Za těch pár let jsem si vytvořil síť kontaktů, která mi přinesla stálý finanční příjem, ale i příležitosti k růstu a zdokonalování se v oboru.

Jakmile jsem spustil pravidelné natáčení videí na marketingová témata pod značkou ZeptejSeFilipa, začaly chodit první dotazy sledujících. Tehdy jsem si neuvědomoval, jak rychle se budou interakce během natáčení měnit. Postupem času jsem ale začal pozorovat, že některé se opakují častěji. Abych je nezapomněl, zapisoval jsem si je do svého zápisníku:

• 1/2 2016 – Proč nemáš nějaké placené kurzy?
• 2/2 2016 – Jak se vyrovnáváš s nízkou sledovaností?
• 1/2 2017 – Nesnižuješ si důvěryhodnost v oboru tím, že děláš i zábavný obsah?
• 2/2 2017 – Nenatáčíš nějak moc často?
• 1/2 2018 – Proč máš jenom 4 000 odběratelů?
• 2/2 2018 – Proč mají tvá propracovaná videa tak málo zhlédnutí a někdo, kdo natočí úplnou blbost, která nikomu nic nedá, má sledovanost několikanásobně vyšší?

Vzorec pro výpočet celkového počtu sledujících na YouTube: Celkový počet sledujících: počet odběratelů × 100 / procentuální podíl odběratelů.

Celkový počet sledujících „ZeptejSeFilipa“: 22 752 × 100 / 32 = 71 100 sledujících.

Na YouTube mě tedy ve skutečnosti k 22. 5. 2024 sleduje 71 100 lidí. Můj YouTube channel má 3× větší počet sledujících, než ukazuje veřejná

statistika odběratelů.

Podobně to mají i jiní autoři. Například na sledovanosti YouTube channelu „JdemeŽrát“ se z 52,8 % podílí odběratelé, což představuje číslo 287 100.

Celkový počet sledujících „JdemeŽrát“: 287 100 × 100 / 52,8 = 543 750 sledujících.

Tuto demonstraci výpočtu představuji primárně těm, kteří teprve začínají s tvůrčím procesem nebo již mají nějakou tvorbu za sebou. Tímto způsobem zjistíte, že vaše práce zaujala mnohem větší počet lidí, než naznačují čísla odběratelů. Věřím, že když si zmíněný výpočet uděláte u vlastní tvorby, posílí to vaši motivaci pokračovat.

Možná se ptáte, proč se všichni lidé nepřihlašují k odběrům, když přece sledují svého oblíbeného autora? Já tuto tendenci chápu, protože sám často neodebírám autory, jejichž práci čas od času sleduji. Jednoduše si vybírám, kdy mám čas podívat se na nový obsah, a nepotřebuji, aby mi po každém nově zveřejněném videu přišla notifikace na e-mail. Tento informační servis si dopřeji jen u těch, kteří třeba nevydávají videa každý den, nebo mají tak zajímavou tvorbu, kterou nechci prošvihnout. Na YouTube sleduji například channely: @MaxwellLeadershipOfficial, @SBITV, @thefutur, @UpFlip nebo @fern-tv.

U nově založených projektů na sociálních sítích doporučuji alespoň po dobu prvních 18 měsíců nepřikládat statistikám příliš velkou váhu. Vím, jak náročné je tvořit, když vás sleduje jen deset lidí, ale važte si i těch deseti. Neházejte flintu do žita, i když se sledovanost zdá nízká. Vydržte, komunikujte a zdokonalujte se – při budování důvěry a navazování vztahů není kam spěchat.

1.1 Historie a současnost předplatného

Kdysi bylo možné nakoupit ponožky buď jednotlivě, nebo v balení po více kusech. Pamatuji si, jak jsem stál ve frontě v Olympii v Peek & Cloppenburg a impulzivně si přihodil do košíku pár ponožek navíc. Viz kapitola 7.3.5 na straně 122. Dnes je možností více. Obchodníci využívají škálovatelný obchodní model předplatného a z nepravidelných a impulzních nákupů vytvářejí pravidelný příjem. Tento model přitom není žádnou novinkou. Existuje od 17. století, kdy si lidé začali předplácet knihy, noviny a další tiskoviny. Můj děda si vždy kupoval tzv. Složku, kterou mu vždy ráno donesla poštovní doručovatelka. V této složce měl všechny noviny a časopisy, které denně četl.

Když zákazník ví, že produkt bude doručen automaticky a že se nemusí o nic starat, získává příjemnou zkušenost, kterou lze umocnit dalšími výhodami, jako jsou slevy, bonusy, věrnostní body a reklamní či jiné předměty zdarma. Mnoho obchodníků a marketérů přemýšlí v jednom kuse, jak získat nové zákazníky nebo udržet ty stávající. Často se zaměřují na slevy a nejrůznější výhodné akce, což je sice hezké, ale někdy stačí i malá pozornost a projev uznání. Zákazník ocení, když mu projevíte vděčnost, usmějete se a poděkujete, což vás navíc nic nestojí. Vytvářejte atmosféru, která bude zákazníkům příjemná. To je něco, co si budou pamatovat a za čím se budou vracet.

1.2 Emoce a zákaznický zážitek při nákupu šperků

Když jsem vybíral prsten pro svou tehdejší přítelkyni, uvízl jsem v pasti nekonečných možností. Prodavačky v obchodě mi ochotně ukazovaly a popisovaly všechny prsteny a jejich varianty, ale po patnácti minutách jsem stále nebyl rozhodnutý. S lítostí jsem se rozloučil a poděkoval za jejich čas. Prodavačky však nebyly zklamané. Naopak! Byly nadšené, že jsem se u nich zastavil a že mi mohly nabídnout pomoc. Když jsem opouštěl obchod, jedna z nich mi podala malou kartičku s nakresleným

Kritéria pro odchod z fáze nákupního rozhodnutí se uplatňují nejen v momentě opuštění stávajících nákupů, ale i mnohem dříve – než se začne seriózně zvažovat investice a než se poptávající začnou nacházet v přednákupní fázi, kdy hledají informace a porovnávají nabídky. V jakékoli přednákupní fázi se také mohou rozhodnout, že nenakoupí. Důvody mohou být různé – například únava z pracného dohledávání informací nebo rozhodovací paralýza. Mnoho majitelů se mylně domnívá, že zákazníci všemu ihned porozumí, a proto nepovažují za nutné jim celý proces usnadňovat. Opačným extrémem jsou majitelé, kteří trvají na tom, že je potřeba zákazníkům všechno polopaticky vysvětlovat, protože by jinak nechápali a neustále se na něco ptali. Oba přístupy jsou nevyvážené – skutečný úspěch spočívá v nalezení rovnováhy, kde firma poskytuje potřebné informace v takové míře, aniž by zákazníka zahltila nebo podcenila jeho schopnosti.

Když mi na jedné konzultaci majitel firmy tvrdil, že je nutné na web napsat úplně všechno, protože jeho zákazníci jsou prý blbí, dal jsem mu brouka do hlavy. S nadsázkou jsem mu odpověděl: „A víte, že když to budete všem takhle polopatě vysvětlovat, možná tím přitáhnete víc těch blbých?“

U poptávajících, kteří váš produkt nebo službu teprve zvažují, závisí vše na vaší připravenosti a schopnosti těmto zákazníkům dodat veškeré potřebné materiály, které v jednotlivých přednákupních fázích vyhledávají a očekávají.

Pokud nebudou přednákupní fáze dostatečně pokryty marketingovými materiály, zvyšuje se riziko, že vám zákazník uteče ke konkurenci, která mu odpovědi na jeho otázky poskytne.

V tomto duchu jsem pro společnost Shoptet vytvářel vzdělávací videa (Shoptet.TV) na YouTube, protože jejich současní zákazníci měli touhu se vzdělávat v marketingu a podnikatelských dovednostech potřebných pro provoz jejich současných, nebo budoucích e-shopů. Shoptet byla první firma ve svém odvětví, která se do toho pustila ve správném rozsahu i kontextu, a já si pamatuji, jak mi po půl roce volala jejich konkurence a smutným hlasem mi sdělila, že jsme je předběhli. K tomu bych se tady rád vyjádřil, protože je to důležité.

• Nedůvěra vůči značce či produktu – dřívější negativní zkušenosti nebo špatné recenze a hodnocení od ostatních zákazníků mohou vést k nedůvěře a obavám z nákupu.
• Lepší nabídka u konkurence – poptávající najde atraktivnější nabídku u konkurence, která lépe odpovídá jeho potřebám či finančním možnostem.
• Volba substitučního nebo alternativního řešení – toto zvažování mezi nákupem hotového produktu a vlastní výrobou (či alternativním řešením) je zajímavým aspektem, který zvláště v prostředí online prodeje a trendu „udělej si sám“ (DIY – Do It Yourself) získává na relevanci v některých situacích. Ovšem ne tolik, jak by se mohlo zdát. S rostoucím konzumním chováním si mnoho zákazníků pracnost a hrdost z vlastní práce odpustí. Jednoduše proto, že v dnešní době je většina zboží k dostání velmi snadno a rychle a lidé si odvykli na něco dlouho čekat, což ilustrují i nové slogany z e-shopu Alza.cz „Do půlnoci objednáš, ráno v AlzaBoxu máš!“. I přesto se může poptávající rozhodnout pro alternativní řešení, které někdy znamená i úsporu financí nebo dosažení vlastní představy o výsledku. Místo nákupu hotového produktu vyřeší svou potřebu vlastními silami. Například místo zakoupení hotové ptačí budky z e-shopu Tchiba za 499 Kč vyrobí vlastní ptačí budku z materiálů zakoupených za méně než 200 Kč (nezapočítávám zde nástroje, u kterých předpokládám, že je má každý kutil doma). Prostřednictvím průzkumu trhu je důležité získat přehled o frekvenci využívání exit kritéria, které vede k substitučnímu řešení, a stanovit, v jaké míře je potřeba toto riziko rozptýlit pomocí obsahové strategie. Obvykle platí i opačná logika – zákazník sice ušetří z finančního hlediska, ale z časové náročnosti nikoli. Mnohdy neušetří ani z finančního pohledu, protože mu výrobek nemusí vydržet tak dlouho jako originál, a mnohem dříve bude muset udělat další investici. Někteří prodejci správně poukazují na tato amatérská alternativní řešení v reklamách jako ukázku pracnosti a horšího výsledku, aby od substitučního řešení co nejvíce odradili své budoucí zákazníky. Pro některé zákazníky je naopak tento DIY přístup a osobní zapojení do výroby přitažlivější než

V následujících kapitolách bude rozebráno, jak tyto strategie zahrnout do praxe a jak pomocí nich maximalizovat retenci a loajalitu zákazníků v rámci nákupní cesty.

18.1.2 Důvody pro ztrátu zákazníka

Exit kritéria, které zapříčiní ztrátu zákazníka, rozdělíme do dvou hlavních kategorií:

1. Přirozené ukončení nákupního období – nastává v očekávaný moment, kdy zákazník ukončuje své nákupní období vlivem vyčerpání jeho potřeby produkt nebo službu nakupovat. Zákazník svým odchodem nepokračuje v nákupech u konkurence ani nevolí alternativní substituční řešení.
2. Externě vyvolané ukončení nákupní fáze – jedná se o ukončení nákupní fáze zákazníka u vaší firmy. Zákazník pokračuje v nákupech u konkurence nebo volí alternativní substituční řešení. Část takových zákazníků je možné správnou nabídkou získat zpět. Dobrým příkladem jsou služby telefonních operátorů a časté migrace zákazníků mezi nimi na základě tzv. „retenčních nabídek“, lidově řečeno podpultovek, kdy operátor nabízí speciální neveřejnou nabídku služeb konkrétnímu zákazníkovi. Ten pak nabyde dojmu, že si vyjednal něco, co ostatní nemají. Má pocit, že skutečně ušetřil a získal nejlepší nabídku, což nemusí vždy odpovídat skutečnosti. V ideálním případě se po vyjednání lepší ceny jeho snaha o další vyjednávání vyčerpá, uvěří, že získal nejlepší nabídku, a přilne k firmě na delší dobu, což ho odradí od zvažování dalších změn.

Vliv špatné pověsti v odvětví

Je důležité si uvědomit, že zákazník může odejít nejen kvůli změně potřeb nebo jeho zájmu, ale často je ovlivněn i dalšími faktory – lákavou nabídkou konkurence nebo třeba nepříjemnou zkušeností se současným prodejcem. V případech negativních zkušeností se zákazník může rozhodnout zcela přestat nakupovat daný produkt nebo službu, tudíž nepřechází

První kontakt

U prvního kontaktu se zákazníkem se snažte vyhnout negativním tématům. Pokud se objeví otázky ohledně konkurence, nekomentujte je a místo toho se zaměřte na to, jak vy můžete být nápomocni. Tento přístup se osvědčil jako efektivnější než zapojování se do vášnivých diskusí o chybách konkurence, což často bývá pokušením pro povznesení vlastního ega – nedělejte to, je to past.

Pamatujte si, že větší výhrou je, když má poptávající pozitivní dojmy a pociťuje, že jste mu naslouchali a že jste především odborník ve svém oboru. Místo toho, abyste srovnávali vaše služby s konkurencí, dobře poslouchejte a zajímejte se o situaci, ve které se zákazník nachází.

Při ukazování referencí zákazníkům vybírejte vždy ty, které jsou jim nejbližší z hlediska typu, velikosti a rozsahu projektu. Zároveň představte i rozsáhlejší reference, které mohou sloužit jako inspirace a motivace k rozšíření jejich poptávky.

Vyhýbat se negativnímu hodnocení konkurence a soustředit se na vlastní hodnoty a přínosy představuje přístup, který vede k dobrému začátku budování pozitivního vztahu se zákazníkem a další možné spolupráce.

Lekce od Konica Minolta

Můj bývalý spolužák z vysoké školy byl nejúspěšnějším prodejcem značky Konica Minolta na Slovensku. Bylo to tehdy, když jsme se ještě scházeli ve školních lavicích. V jedné hodině se ho pan rektor zeptal, zda

• Chtějí zákazníci produkt vyzkoušet, než jej koupí?
• Co ovlivnilo a spustilo první nákup?
• Co pozitivně a negativně ovlivňuje opakované nákupy?

Příklad obsahového mixu pro společnost nabízející CRM software jiným firmám (B2B – business to business model):

Typy obsahu:

• přednáška – strukturované sdělení určitého tématu, které je obvykle prezentováno odborníkem na konkrétní téma před publikem,
• report – objektivní popis aktuální události nebo situace, jehož cílem je informovat veřejnost o faktech,
• příběh o někom/něčem (reportážní, dokumentární) – vyprávění o skutečných osobách nebo událostech, poskytující buď dynamický pohled, nebo hlubší analýzu,
• z vlastní zkušenosti – osobní sdílení zážitků a poznatků s cílem inspirovat nebo poskytnout autentický pohled na téma,

18.2 Zákazník na konci nákupního období

Když zákazník již nepotřebuje váš produkt či službu, končí jeho nákupní období. Mohli bychom mít pocit, že je škoda nechat zákazníka odejít, zejména když je s ním vybudován nejen obchodní, ale často i osobní vztah. Klíčem k udržení zákazníka je např. zavedení nového nákupního období. To by mohlo zahrnovat produkty či služby, které navazují a reagují na jeho potřeby v průběhu dokončování aktuálního nákupního období. Jako příklad uvedu výchozí produkt dětské pleny – první nákupní období končí po dvou letech věku prvního dítěte, pokračujícími produkty by mohly být hračky, výživa a oblečení. Nákupní období by pokračovalo samozřejmě také pořízením druhého dítěte. Viz kapitola 21.9.5 na straně 484. Pro volbu správného načasování k opakovanému oslovení zákazníka, který by mohl mít další dítě, je nutné se seznámit se statistikou databáze Českého statistického úřadu.

Rodiny s ekonomicky závislými dětmi žijící v domácnostech tvořených jednou rodinou

Pro rok 2021 vycházely poměry rodin dle počtu závislých dětí následovně:

• Domácností bez dětí bylo 54,21 % z celkového počtu hospodařících domácností tvořených jednou rodinou.
• Domácností s jedním dítětem bylo 22,04 % z celkového počtu.
• Domácností se dvěma dětmi bylo 19,56 % z celkového počtu.
• Domácností se třemi a více dětmi bylo 4,19 % z celkového počtu.

nezbytné pečlivě plánovat, kterým směrem se chcete vydat, a zajistit, abyste zachovali důvěru a loajalitu svých stávajících zákazníků.

Jeden můj známý má obchod s arašídovými másly, které prodává ve stejně velkých sklenicích. Vyrábí je sám a má na nich skvělou obchodní přirážku 200 %. Má stálé zákazníky a již po půl roce provozu prodal více než dvě tuny arašídového másla. S narůstající komunitou příznivců arašídových másel ho napadlo rozšířit sortiment o sklenice s medem. Tímto krokem se ale dostal do poměrně zbytečných problémů hned na začátku svého podnikání. Sklenice s medem byly velké, marže na nich malé. Když mi situaci popisoval, pobaveně pronesl: „Kéž by tomu bylo naopak.“ Med nakupoval od lokálních včelařů a když se sklenice neopatrnou manipulací při transportu rozbily, musel to řešit. Když se počet objednávek zvýšil na 70 denně, rozšíření sortimentu se začalo projevovat nadměrným zatížením procesu odbavení. Dle jeho slov se tím zabil potenciál jeho vlajkové lodi, protože zbytečně rozptýlil fokus na produkt, díky kterému si ho zákazníci oblíbili a zapamatovali.

Specializace může být klíčem k úspěchu, protože nabízí jasný obraz o tom, co od vašeho obchodu mohou zákazníci očekávat. Udržení jasného a konzistentního zaměření vytvoří silnější vztah s vaší cílovou skupinou a získá si její loajalitu. Specializovaný obchod se rychleji stane expertem v daném oboru, což zákazníkům nabízí vyšší hodnotu. K rozšíření sortimentu se přistupuje strategicky tak, že nenaruší hlavní obchodní identitu, aby nedošlo k odklonu od původní vize. Pokud se podnikatel rozhodne sortiment rozšířit, měl by pečlivě posoudit, zda nové produkty nejen vhodně doplňují stávající nabídku, ale také zda nezpůsobí nežádoucí komplikace v provozu a komunikaci hodnot. Vždy je důležité si uvědomit, že rozšíření nabídky nemusí nutně znamenat zvýšení zisku, pokud to přinese více problémů. Je lepší být mistrem v jednom oboru, než se pokoušet ovládnout všechno, a nakonec skončit bez jasného směru a s matoucím poselstvím pro své zákazníky. Na druhou stranu zavedené e-shopy jako Grizly nebo Kulturistika mohou přistoupit k postupnému rozšiřování do tzv. segmentového multimarketu, což znamená, že vedle svých původních

• Jaký je životní cyklus produktu, který již zákazník nakupuje, a jak se promítne do potřeby nových produktů?
• Které demografické skupiny by mohly mít zájem o navazující produkt? Existují nové cílové skupiny, na které byste se mohli zaměřit?
• Jakým způsobem lze komunikovat s vašimi zákazníky, a získat tak od nich zpětnou vazbu ohledně potřeby navazujícího produktu?
• Existuje možnost spolupráce s jinými firmami či partnery, aby byla nabídka navazujícího produktu atraktivnější?
• Jak dlouhodobá a udržitelná je navazující nabídka produktu v kontextu vývoje trhu a technologických inovací?

18.3 Míra vyčerpání nákupů z důvodu přezásobení

Věrnostní programy a speciální nabídky jsou marketingovým nástrojem pro firmy, které chtějí zvýšit frekvenci opakovaných nákupů a objem prodaného zboží nebo služeb. Cílem je motivovat zákazníky k tomu, aby nakupovali více, častěji a vydrželi déle než u konkurence, tím, že jim budou nabídnuty výhody, jako jsou slevy, bonusové body či exkluzivní produkty. Tato strategie však naráží na určité přirozené limity, které zákazníci mají a které nelze jednoduše překonat. Tyto limity mají zásadní vliv na efektivitu věrnostních programů a marketingových akcí.

Přirozené limity nákupu

U všech typů zboží existují přirozené limity nákupu, které jsou ovlivněny jak fyzickými, tak ekonomickými faktory. Každý zákazník je omezen buď prostorem, který má k dispozici pro uskladnění daného zboží, nebo finančními prostředky, které je ochoten či schopen investovat. Například v případě ponožek bývá nákup omezen tím, kolik párů si člověk může prakticky uskladnit a kolik jich reálně potřebuje. Tento koncept však platí pro téměř všechny typy produktů – ať už jde o potraviny, elektroniku nebo dokonce nábytek.

I když digitální produkty či virtuální služby nevyžadují fyzický prostor, zákazníka stále limitují jeho finanční možnosti, rozumné uvažování, čas a úroveň pokrytí jeho potřeb, aniž by kupoval více, než skutečně využije.

Proto lze tvrdit, že neexistuje zboží, které by bylo možné nakupovat neomezeně, aniž by se zákazník dříve či později nesetkal s nějakou formou limitu.

18.3.1 Omezený fyzický prostor

Jedním z limitů, kterému zákazníci čelí, je omezený fyzický prostor pro uskladnění produktů. Pokud zákazníci dosáhnou bodu přezásobení, přestanou nakupovat, protože nemají místo, kam další produkty uložit.

Zákon klesajícího mezního užitku

Tento jev lze vysvětlit zákonem klesajícího mezního užitku, kdy každá další jednotka zakoupeného produktu přináší zákazníkovi menší užitek, což je obzvláště patrné u hmotných produktů, které zabírají místo. Efektivní strategií je tedy nabízet sezónní obměny a personalizované nabídky, které podporují rotaci zásob a obnovu produktů, aniž by došlo k úplnému přezásobení. Historie objednávek zákazníka a sledování jeho zásob může pomoci firmám pochopit jeho nákupní rutiny a přiblížit se k optimálnímu bodu nákupního cyklu pro nové oslovení. Jednou z možností zvýšení prodeje je nabídnout voucher, který mohou zákazníci darovat někomu blízkému.

18.3.2 Nedostatečné finanční možnosti

Finanční limity zákazníků jsou zásadním faktorem při opakovaných nákupech. Pokud zákazníci dosáhnou svého rozpočtového limitu, přestanou nakupovat, i když by o další produkty měli zájem. Zde mohou firmy využít flexibilní platební plány, kterými jsou splátkové programy, předplacené kredity nebo mikroplatby, aby zákazníci mohli pokračovat v nákupech bez zatížení svého rozpočtu fixní měsíční platbou. Služby založené na principu pay as you go se stávají novým standardem každodenního

18.3.3 Časová omezení

Zákazníci mají omezený čas, který mohou věnovat využívání produktů nebo služeb. Pokud se cítí časově přetíženi nebo nedokážou využít již zakoupené produkty, přestanou nakupovat. Pro firmy je důležité nabídnout zákazníkům možnost volby, která jim umožní načasovat další nákupy a jejich množství. Viz kapitola 3.3 na straně 51.

Teorie zpracování informací

Teorie zpracování informací rozděluje rozhodovací procesy zákazníků na centrální (logické) a periferní (emocionální). Pokud zákazníci čelí časovému tlaku, mají tendenci spoléhat na rychlejší, emocionální rozhodovací procesy. Nabídka jednoduchých a intuitivních produktů či služeb, které vyžadují minimální časovou investici, může zákazníkům usnadnit rozhodování a zvýšit jejich loajalitu. Zkrácení doby potřebné k využití produktu nebo prezentaci produktu s důrazem na jeho snadné a rychlé použití mohou pomoci zákazníkům překonat jejich časová omezení a zvýšit pravděpodobnost opakovaných nákupů.

V souvislosti s kognitivním paradigmatem opakované nákupy často zahrnují vytvoření mentálních zkratek založených na předchozích zkušenostech. Pokud zákazník opakovaně zažije pozitivní zkušenost, vytváří se v jeho mysli automatizovaný vzorec, který usnadňuje rozhodování při budoucích nákupech. Tento proces snižuje kognitivní zátěž a vede k loajálnímu chování, protože zákazníci jsou více nakloněni vracet se k osvědčeným volbám.

18.3.4 Psychologické limity (přehlcení)

Zákazníci mohou dosáhnout bodu, kdy se cítí přehlceni množstvím vlastněných věcí, což je psychologicky odradí od dalších nákupů. Zde je potřeba zaměřit se na kvalitu a jedinečnost místo kvantity. Nabízení personalizovaných a limitovaných edic a recyklace nebo zhodnocení starých produktů pomáhá udržet emocionální vazbu zákazníků s vaší značkou, aniž by se cítili zahlceni novými produkty.

nakupovat vlastním tempem, ale protože již není aktivně zapojen do vašeho věrnostního systému s případnými odměnami, může pendlovat mezi vámi a konkurencí nebo svou nákupní potřebu realizovat v lépe optimalizovaném věrnostním systému u konkurence.

18.4.1 Pokud je nákupní období delší, než je expirace zboží

V případě, že zboží podléhá zkáze dříve, než skončí nákupní období, je kriticky důležité věnovat pozornost optimalizaci věrnostního systému, která bude vyhovovat individuálním potřebám zákazníků a současně respektovat trvanlivost zboží tak, aby nedošlo k přezásobení.

18.4.2 Pokud je nákupní období kratší, než je expirace zboží

Pokud je expirace u zboží delší, než je nákupní období, otevírá se možnost nabídnout zákazníkům množstevní slevy na větší balení. V takovém případě je možné u určitých typů produktů snížit frekvenci opakovaných nákupů a nabídnou velké balení. To lze aplikovat pouze v případě, že je takovému nákupu zákazník nakloněn a současně se variace zboží během nákupního období nezmění.

Například u nákupu dětských plen je trvanlivost produktu sice delší než nákupní období, ale variace (velikosti plen) se během nákupního období mění individuálně dle dítěte. Proto se na trhu zpravidla nenabízí větší než měsíční balení (228 ks balení Pampers, 312 ks balení Huggies).

Optimalizace nákupních intervalů bude snazší u produktů, u nichž je obnova nákupní potřeby častější nebo předvídatelnější. Příkladem jsou holičství, rozvozy hotovek a nákup kávy.

18.5 Optimalizace věrnostního systému

Pro nastavení variant a optimalizaci věrnostního systému můžete zvážit tyto parametry:

• Zákazníci mají možnost upravit objem nákupu (množství kusů zaslaných v pravidelných intervalech).
• Zákazníci si mohou sami zvolit délku nákupní frekvence (jak často budou službu nebo produkt odebírat).
• Zákazníci mají možnost výběru z několika nákupních cyklů, například značka Ponožkovice nabízí jeden pár ponožek měsíčně s variabilní délkou odběru (3, 6, 9, či 12 měsíců). Tento obchodní model založený na předobjednávkách je prospěšný i pro startupy, protože pozitivně ovlivňuje cash flow, přijímáte-li peníze předem za služby nebo produkty, jejichž náklady jsou rozloženy do budoucnosti. Umožňuje to efektivnější plánování dalšího rozvoje a inovací.

V barbershopech je důležité, aby si barber vytvořil osobní vztah se svými klienty. Ti nejlepší bývají obsazeni na týdny dopředu, zatímco noví či méně známí barbeři mají hodiny, kdy jejich křesla zůstávají prázdná.

Když se nad tím zamyslíte, máte pro zvýšení tržeb několik faktorů. Příznivých i nepříznivých.

1. Vlasy rostou pořád, každému různou rychlostí, ale dejme tomu, že by se dal provést průzkum, kdy už jsou vlasy u mužů tzv. „na zastřižení“. Takové statistiky výrazně pomáhají při sestavování věrnostního programu.
2. Klienti jsou líní, často zapomínají, neobjednávají se na konkrétní termín, a jejich vlasy tak často přerostou víc, než kdyby chodili pravidelně. Barbershop už mohli navštívit o mnoho dnů či týdnů dříve, ale nikdo je k tomu nepobízí. Nevnímají to jako důležité, protože jim tuto službu nikdo jako důležitou neprezentuje, nevidí dopad na ztrátu image, když jsou neupraveni, protože o tom nepřemýšlí. Možná je čekací doba, než přijdou na řadu, delší (i v případě objednání na konkrétní čas) a celkový dojem pak vytváří podvědomý pocit „zase tam zabiju dvě hodiny“.
3. Dopad prostředí, ve kterém se klient běžně vyskytuje – je pro něj vzhled opravdu tak důležitý? Jakou motivaci bude mít „ajťák“, který pracuje z domu, a jakou realitní makléř, u kterého je kontakt

motivace, a zde hledat příležitosti k optimalizaci a vytvoření věrnostního programu na míru.

Abyste co nejvíce zkrátili dobu mezi nákupními intervaly, nabízí se příležitost vytvoření rutiny, kterou lze podpořit cenovým nebo jiným zvýhodněním.

18.5.1 Zvýhodněné předplatné nebo odměna za věrnost

Jednou variantou je předplatné návštěv. Sice tím nezvýšíte frekvenci, ale koupíte si tím věrnost klienta na určitý počet návštěv. Tuto „permanentku“ je nutno vždy omezit na určitou dobu, do které je nutné ji uplatnit.

Brněnský barbershop Maestro měl 10, 26 a 52 návštěv v balíčku. Jako podporu prodeje ještě navíc nabízel šampon k předplatnému, parkování zdarma a možnost odpočtu DPH. Při opakované kontrole jejich nabídky v roce 2023 se rozhodli na webu již předplacené balíčky návštěv nenabízet a věrnostní systém zjednodušili na formu sbírání slev za každou návštěvu až do finální varianty 10% doživotní slevy, která nastane při desáté návštěvě.

Hlavní tvrzení (angl. claim) na jejich webu je „Přijďte na první střih a získáte 15% slevu. Nejen že vás skvěle ostříháme a oholíme, jako člen Maestro klubu získáte unikátní slevy, dárky, pití a atmosféru, jakou neznáte.“

Tento systém nabízí 10% slevu pro věrné klienty do konce života, ale na první pohled nijak nemotivuje ke zkrácení doby mezi nákupními intervaly, což by mohlo zvýšit roční obrat. Pro zvýšení obratu by se stávající systém mohl kombinovat s jinými odměnami, například slevami na produkty místo již existujících slev na služby.

Tuto kombinaci slev bych volil pouze jako dočasné řešení chybně zvoleného systému odměn, nikoliv jako obecné doporučení pro věrnostní programy. V tomto případě byly bohužel zavedeny celoživotní slevy, což ztěžuje budoucí flexibilitu, zejména u produktů a služeb s nízkými maržemi.

Z tohoto důvodu bych pro barbershop volil střídmější přístup k rozdávání slev tímto způsobem. Je samozřejmě důležité, aby se zákazník cítil jako člen klubu a měl pocit exkluzivity, ale barbershop by měl přistupovat k odměnám tak, aby měl klient lepší zdůvodnění, proč slevu dostává. Takové zdůvodnění by mělo mít přímý pozitivní vliv na obrat barbershopu. Například odměna za to, že klient chodí pravidelně nebo opakuje své návštěvy častěji.

18.5.2 Věrnost začíná druhou návštěvou

V brněnské pobočce Maestro Barber Club jsem o věrnostních akcích osobně hovořil s majitelem Valterem Formánkem. Velmi jsem ocenil vnímavý přístup pana Formánka, který na veškerou moji kritiku jeho věrnostního systému nahlížel jako na příležitost k sebereflexi a jeho zlepšení. Tato diskuze odkryla detaily tržního chování jejich klientů a poskytla unikátní pohled.

„Našim klientům nabízíme úvodní slevu 15 % na první ostříhání. Po desáté návštěvě získávají trvalou slevu 10 % na všechny další služby. Tento slevový model jsme zavedli po různých experimentech s balíčky služeb a věrnostními programy. Chtěli jsme najít způsob, jak motivovat nové klienty k první návštěvě, ale zároveň odměnit ty, kteří k nám chodí pravidelně. Sleva 10 % na celý život se zdá definitivní a nepraktická, ale v našem byznys modelu se osvědčila. Věrnostní akce se nekříží s našimi dalšími nabídkami a nezpůsobují nám problémy.

Podnikání v oboru holičství je založeno na vztazích. Pokud k nám zákazník přijde po čtvrté, je velmi pravděpodobné, že u nás zůstane dlouhodobě. Desátá návštěva, která přináší trvalou slevu, obvykle nastane až za rok, což znamená, že klient, který k nám tak dlouho dochází, si zaslouží odměnu za svou věrnost. My už o něm v podstatě vše víme, protože holič je tak trochu psycholog, kamarád a bavič v jednom.

Zajímavé je, že asi 5 % mužů odmítá úvodní slevu a chce zaplatit plnou cenu, pravděpodobně z pocitu hrdosti a touhy podpořit podnik. Naopak studenti jsou za každou výhodu vděční. Celkově ale slevy nejsou hlavním důvodem, proč se k nám zákazníci vracejí. Důležitější je, že se u nás cítí

pro běžné služby, jako je barbershop, je efektivnější zavést systém odměn založený na krátkodobějších a více motivujících odměnách k opakovaným návštěvám.

Doživotní sleva přináší několik problémů:

• Omezení marketingových akcí – doživotní sleva komplikuje zavádění nových marketingových akcí, protože je nutné neustále zohledňovat zákazníky, kteří již mají slevu, a najít způsob, jak je oslovit s novými nabídkami bez dalšího snižování ceny.
• Komplikace v systému odměn – při zavádění nových věrnostních programů nebo změnách ve stávajícím systému odměn je doživotní sleva překážkou. Je třeba neustále přizpůsobovat systém tak, aby zahrnoval tyto slevy, což zvyšuje administrativní náročnost a vede ke zmatkům.
• Zátěž na budoucí výnosy – doživotní sleva znamená, že každý zákazník, který ji získá, bude trvale platit méně, což může negativně ovlivnit budoucí výnosy, zejména pokud se zvýší náklady na provoz nebo pokud bude potřeba investovat do zlepšení služeb.
• Nedostatečná flexibilita – Fixní sleva omezuje možnost flexibilně reagovat na změny na trhu, konkurenční tlaky nebo sezónní výkyvy. Je obtížné upravovat ceny nebo nabízet krátkodobé speciální akce, aniž by to nemělo dopad na zákazníky s 10% doživotní slevou. Obchodník by musel buď uměle navyšovat své ceny o 11,1111 %, aby tím vyrušil efekt 10% slev zákazníkům s doživotní slevou, nebo by musel z jiných věrnostních odměn vyčlenit ty zákazníky, kteří mají doživotní slevu, což by znamenalo, že u takových marketingových akcí bude nucen uvést, že je nelze kombinovat s doživotní slevou a vždy se uplatní jen jedna sleva, například ta aktuálně vyšší, nikoli jejich kombinace. Jde tedy o další komplikaci, na kterou bude muset obchodník neustále myslet.

Proč se vyruší efekt 10% slevy tím, že se ceny navýší o 11,1111 %? Pro lepší srozumitelnost uvedu jednoduchý příklad, na kterém ověřím správnost výsledku.